تتعدد الإيجابيات التي يقدمها المخطط الزمني للمشروع في تخطيط وتنفيذ المشروعات، كما يوجد للمخطط سلبيات لا يمكن تجاهلها من أجل التغلب عليها. تكمن براعة مدير المشروع في تخطيط المشروعات والجدولة الزمنية لها بتعزيز الإيجابيات قدر الإمكان، ومحاولة خفض آثار السلبيات إلى الحد الأدنى.
إيجابيات المخطط الزمني للمشروع
تطال إيجابيات المخطط الزمني للمشروع مجالات عدّة تسهل عمل الفريق، إضافة إلى الكادر الإداري، كما تساعد في توجيه الأنشطة. فيما يلي أهم إيجابيات المخطط الزمني للمشروع:
- تبسيط العمل المعقد في أنشطة قابلة للإدارة.
- تنظيم المهام والمشروعات.
- وضع أطر زمنية قابلة للتطبيق.
- إدارة أولويات الأنشطة.
- تحديد المسار الحرج.
- تسهيل تحقيق أهداف المشروع.
- تأمين رؤية واضحة لفريق العمل.
- إدارة موارد المشروع.
- التخطيط للتعامل مع المخاطر التي يحتمل حدوثها في أثناء تنفيذ المشروع.
سلبيات المخطط الزمني للمشروع
قد يؤثر المخطط الزمني بشكل سلبي على الأداء، كما قد يصعب عمليات إدارة الأنشطة الخاصة بالمشروع، لذا لا بد من التغلب على هذه السلبيات لضمان جودة النتيجة المحققة. من السلبيات المرتبطة بالمخطط الزمني للمشروع:
- احتمالية التسبب برفع مستوى التعقيد في حال عدم التصميم بشكل صحيح.
- المراقبة والتحديث المستمر طوال فترة قيام المشروع.
- ازدياد مستوى الصعوبة في إدارة المخطط الزمني للمشروع عند وجود عدد كبير من المهام.
إدارة الجدول الزمني للمشروع
للاستفادة من المخطط الزمني للمشروع، لا بد من إدارة الجدول الزمني بطريقة بسيطة تزود مدير المشروع بأغلب المعلومات اللازم توافرها عن المشروع. كما يجب إيجاز الجدول الزمني للمشروع باستبعاد الخطوات التفصيلية لإتمام الأنشطة، وهو ما يساعد في تحديد كيفية إدارة الجدول الزمني للمشروع، من أهم الخطوات لإدارة الجدول الزمني للمشروع:
أولًا: اختيار مكونات المخطط الزمني للمشروع
يتكون المخطط الزمني للمشروع من مجموعة من العناصر التي تشكل الصورة الكلية للمشروع وكيفية إدارته. تتنوع مهام هذه العناصر ودورها ضمن هذا المخطط. تظهر مهارة مدير المشروع في كيفية استخدام فن إدارة المشروعات، لإعداد هذه المكونات وتحديثها في مختلف مراحل إدارة المشروعات.
1. تنظيم وحدات العمل في المشروع Working Units
وهي الوحدات المستخلصة من هيكل أنشطة المشروع أو ما يعرف بمخطط WBS. تشكل كل مجموعة من الأنشطة وحدة عمل يمكن إسنادها لأحد أعضاء فريق عمل المشروع، ويكون مسؤولًا عن تنفيذها أمام مدير المشروع. يتوجب على مدير المشروع إعداد الأنشطة ضمن المخطط الزمني للمشروع بشكل يضمن عدم تعارض المهام بين الفرق، وتحديد مسؤوليات كل عضو بحيث لا يؤثر على عمل بقية الأعضاء ضمن الفريق.
2. تحديد العلاقات بين أنشطة المشروع Dependencies
عند تخطيط المشروعات والجدولة الزمنية الخاصة بها، يراعي مدير المشروع العلاقة بين وحدات العمل والأنشطة الموجودة ضمن هذه الوحدات، إذ توجد أربع علاقات مختلفة بين أنشطة أو وحدات العمل ضمن المخطط الزمني للمشروع. يتيح تحديد العلاقات لمدير المشروع المرونة في العمل، وإمكانية إجراءات التغييرات لتتوافق مع طبيعة هذه العلاقات. تشمل العلاقات بين أنشطة المشروع:
- نهاية النشاط (أ) شرط لبداية النشاط (ب)
في هذا النوع من العلاقات، لا يمكن للنشاط (ب) أن يبدأ قبل إتمام النشاط (أ) بشكل كامل، وهي أكثر العلاقات انتشارًا عند إنشاء جدول زمني لمشروع. يمكن وصف البدء ببيع منتج كنشاط (ب) بعد إتمام الخطة التسويقية كنشاط (أ) أحد الأمثلة على هذا النوع من العلاقات.
- نهاية النشاط (أ) شرط لنهاية النشاط (ب)
لا يمكن للنشاط (ب) أن ينتهي إلا في حال انتهاء النشاط (أ)، لكن لا ترتبط بداية النشاط (ب) ببداية النشاط (أ). يعد مثال عدم إنهاء تصميم الهوية البصرية كنشاط (ب)، إلا بإنهاء دراسات تصميم الموقع كنشاط (أ) مثالًا على هذه العلاقة.
- بداية النشاط (أ) شرط لنهاية النشاط (ب)
لا يمكن للنشاط (ب) أن ينتهي قبل أن يبدأ النشاط (أ)، دون التقيد بزمن بداية النشاط (ب). كمثال على هذا النوع من العلاقات، يمكن طرح فكرة تسليم بيانات الموقع، فلا يمكن لفريق تصميم الموقع إنهاء عملية التصميم كنشاط (ب)، قبل بدء العميل بفحص التصاميم المنجزة كنشاط (أ).
- بداية النشاط (أ) شرط لبداية النشاط (ب)
لا يمكن للنشاط (ب) أن يبدأ قبل بداية النشاط (أ)، دون التقيد بزمن إنهاء النشاط (أ). لا يمكن البدء بكتابة المحتوى لمقال معين كنشاط (ب) قبل البدء بالبحث عن المحتوى المشابه لهذا المقال كنشاط( أ) هو مثال لهذا النوع من العلاقات.
3. تعيين المعالم الرئيسية للمشروع Milestones
تدل معالم المشروع على سيره ضمن الوقت المخطط له، فهي عبارة عن إشارات دلالة تنفيذية، لإجراء قياس بين ما نفِذ فعليًا عند زمن معين، وما يجب تنفيذه عند هذا الزمن، استنادًا للخطة الموضوعة، واتخاذ الإجراء المناسب بعد القياس نسبة إلى نقاط العلام.
كمثال على المعالم الرئيسية للمشروع، يمكن طرح فكرة إنهاء بناء الجدار رقم (3) في نهاية يوم العمل الخامس عشر في المشروع. إذا انتهى اليوم الخامس عشر دون إنهاء الجدار، فلا بد لمدير المشروع من دراسة الخطة الزمنية وتصويب الأخطاء في حال وقوعها، قبل الاستمرار بتنفيذ المشروع استنادًا لهذه الأخطاء.
ثانيًا: تخصيص الموارد للمشروع
يساعد المخطط الزمني للمشروع إضافةً إلى هيكل المشروع ووحدات العمل الموجودة ضمنه، على تقدير الموارد اللازمة لتنفيذ المشروع. يضمن التخصيص الصحيح للموارد الاستفادة منها للحد الأقصى، دون الهدر في الموارد التي لا لزوم لوجودها ضمن المشروع.
إذ تبرز خبرة أصحاب القرار بطريقة تجنيب المشروع من التأخيرات الزمنية، الناتجة عن التخصيص السيئ للموارد. إضافة إلى تنظيم عمل الموارد بطريقة لا تشكل إرهاقًا للموارد، في فترة تنفيذ معينة ضمن المشروع، وفراغا واضحًا في فترة أخرى.
في حالة عدم وضوح الموارد البشرية للمشروع قبل البدء، يمكن تعيين وصف العنوان الوظيفي للمهمة ثم لاحقًا إضافة اسم الشخص للمهمة. كمثال على ذلك، يمكن ذكر اسم مطور ويب في بداية المشروع، وتحويله إلى اسم أحد أعضاء فريق تطوير الويب في أثناء التنفيذ، والاتفاق على اسم الشخص المنفذ.
يمكن الاستفادة من الترميز اللوني للمهام، عند توزيع الأشخاص والموارد على المهام والمسئوليات المختلفة. يستخدم هذا الترميز في شرح بعض المبادئ المتعلقة بالجدول، ويُدرج توضيح مع الجدول يشرح معنى الألوان المستخدمة. لذا يعد الترميز اللوني من العناصر المهمة في نجاح إدارة الجدول الزمني للمشروع.
ثالثًا: تقدير المدة الزمنية للمشروع
يعتمد تقدير المدة الزمنية للمشروع على عدد الأنشطة المرتبطة به، إذ تقدَر مدة النشاط الواحد وفقًا لعدة طرق، منها تقدير القيمة الوسطى للنشاط، ومنها تقدير ثلاث قيم لكل نشاط: (أولها المدة في أحسن ظروف العمل، وثانيها المدة في أسوأ ظروف العمل، وثالثها القيمة المتوقعة في ظل الظروف الطبيعية)، أو يمكن اختيار أي طريقة أخرى ملائمة لتقدير المدة الزمنية للمشروع.
توجد العديد من العناصر التي تؤثر على تقدير المدة الزمنية للمشروع، منها القيود المفروضة على المشروع، والمخاطر التي يمكن أن يتعرض لها المشروع، إضافةً إلى الموارد المتاحة للاستخدام ضمن المشروع. وتكون المدة الزمنية الإجمالية لكامل المشروع، هي مجموع فترات الأنشطة التي يقوم عليها.
يجب على مدير المشروع ألا يغفل عن عدد الساعات المعتمدة في دوام الفريق، والعطل الأسبوعية، إضافةً إلى العطل والإجازات التي تعتمدها الشركة في نظامها الداخلي من أعياد وغيرها، وأخذها بالحسبان في مرحلة التخطيط، ما يخفض مخاطر فشل تنفيذ المشروع أو الإنهاء في الوقت المحدد.
رابعًا: تحديد المسار الحرج في المشروع
يصف المسار الحرج ضمن الجدول الزمني للمشروع، مجموعة النشاطات المتعاقبة التي تؤخر من مدته الكلية، في حال تغير مدة أي نشاط من أنشطة المجموعة. ويمكن السماح لباقي النشاطات التي لا تقع على المسار الحرج ببعض التأخير، دون تجاوز الفترة الكلية للمشروع.
يتحدد المسار الحرج للمشروع من خلال تعيين أطول مسار زمني لمجموعة أنشطة متعاقبة ضمن المخطط الزمني للمشروع، ويجب على مدير المشروع تعديل المخطط الزمني لضمان وجود مسار حرج وحيد لكل المشروع، إذ أن تعدد المسارات الحرجة يؤدي إلى صعوبات وتعقيدات لا مبرر لها في إدارة المشروع.
لا بد من متابعة تقدم الأنشطة والقيام بالحسابات يوميًا أو أسبوعيًا -حسب درجة تعقيد المشروع- والمقارنة مع الخطة، حرصًا على عدم حصول أي تغيير في المسار الحرج للمشروع، وتعديل الخطة الخاصة بالمشروع بما فيها الجدول الزمني للسيطرة على هذا التغير، مع التأكيد على إيلاء الأنشطة الموجودة على المسار الحرج اهتمامًا إضافيًا، لأهميتها عن سائر أنشطة المشروع.
خامسًا: تقليص الجدول الزمني للمشروع
تضطر إدارة الشركة في كثير من الأحيان إلى تقليص الجدول الزمني للمشروع، إذ يتوجب على مدير المشروع التنفيذ ضمن فترة زمنية أقصر من الفترة الممنوحة في مرحلة تخطيط الجدول الزمني للمشروع.
يمكن تقليص الجدول الزمني من خلال الاعتماد على موارد إضافية، وتخصيص مبالغ مالية أكبر لتنفيذ الأنشطة المتبقية من المشروع، وهي طريقة مكلفة وتتسبب بأعباء مالية إضافية للمشاريع المتوسطة والصغيرة. لذا، لا بد من استخدامها بطريقة حذرة حتى لا يتأثر المشروع سلبًا.
كما يمكن اللجوء إلى تقليص أنشطة المسار الحرج، التي تؤدي بدورها إلى تخفيض المدة الإجمالية للمشروع، بشرط عدم نشوء مسار حرج جديد بعد التقليص. وهي طريقة أقل كلفة لأن الموارد والمبالغ مخصصة لمجموعة أنشطة المسار الحرج، وليس لكافة أنشطة المشروع.
winadmin